Bisnis Coach bertanggung jawab untuk tim dan hasil program, tetapi mereka melibatkan karyawan sebagai individu yang dihargai. Mereka mengerti, dan memanfaatkan, motivasi orang untuk bekerja selain insentif yang jelas sebagai gaji : keinginan untuk mencapai sesuatu yang konkret pribadi, perasaan nilai melalui kontribusi bagi tujuan yang lebih besar, kepuasan bekerja sebagai bagian dari tim, dan kesempatan untuk belajar dan tumbuh dari waktu ke waktu.
Pendekatan pembinaan konsisten dengan budaya program produktif di mana orang yang bertanggung jawab menetapkan arah, panduan, dan mendorong tetapi tidak over-mengawasi atau memberikan terlalu banyak detail tentang bagaimana melakukan pekerjaan. Pelatih melaksanakan beberapa fungsi [Catatan Editor: Sumber untuk bagian ini adalah Coaching Efektif oleh Michael J. Cook dan Coaching dan Mentoring: Cara Mengembangkan Bakat Top dan Mencapai Kinerja Kuat disusun oleh Harvard Business School Press]:
Mengembangkan, mendukung, dan mendorong. Jenis dukungan sangat membantu, terutama ketika karyawan baru, tugas baru dan beberapa preseden telah ditetapkan, atau kemunduran telah terjadi yang dapat mengakibatkan keputusasaan. Pelatih yang baik mengangkat orang ke tingkat baru, mereka mencoba menciptakan situasi di mana bantuan mereka tidak lagi benar-benar dibutuhkan.
Menilai kekuatan dan kelemahan. Penilaian ini dapat digunakan sebagai cara untuk memperkuat pendekatan tim. Coaching adalah pekerjaan on-the-spot, up-close-dan-pribadi. Pelatih melihat orang-orang dalam tindakan, perhatikan bagaimana mereka mengatasi masalah, mengamati bagaimana mereka bergaul dengan satu sama lain, dan menilai kekuatan dan kelemahan. Mereka mengidentifikasi daerah-daerah di mana keterampilan individu mungkin perlu memperkuat atau upgrade. Di sisi lain, mereka juga melihat bagaimana keterampilan individu dapat saling melengkapi. Misalnya, seseorang yang kuat pada analisis, sintesis lain pada, sepertiga pada komunikasi, dan keempat pada presentasi.
Membina hubungan kerja yang produktif. Pelatih menetapkan contoh yang baik, bekerja diam-diam pada keterampilan sosial masyarakat, mendukung perilaku yang baik, dan menunjukkan negatif dari perilaku tidak kooperatif, yang menambahkan hingga tempat kerja, lebih baik lebih produktif.
Memberikan bimbingan dan konseling. Karyawan menginginkan perhatian, bimbingan, umpan balik, pujian, bahkan koreksi. Mereka ingin tahu seberapa baik mereka lakukan, bagaimana mereka bisa berbuat lebih baik, di mana mereka melebihi harapan. Mereka butuh bantuan navigasi di mana aturan tidak membantu banyak, tetapi aturan-aturan tidak tertulis yang sangat penting. Pelatih menyediakan semua pesan-pesan.
Doronglah anggota tim. Pelatih yang baik terus-menerus membawa keluar yang terbaik pada orang, mendorong mereka untuk berbuat lebih baik, menunjukkan peluang, menunjukkan cara-cara alternatif melanjutkan, mengeksplorasi alternatif, dan mendorong pengembangan individu.
Menyampaikan penghargaan. Coaching memberikan kesempatan alami untuk mengucapkan "terima kasih," untuk memuji upaya yang solid dan bekerja, memuji hasil yang berkualitas tinggi, dan menyampaikan penghargaan untuk usaha ekstra untuk mendapatkan sesuatu dilakukan pada
waktu.
Mengidentifikasi dan mendiagnosa masalah kinerja. Pelatih mengamati, mengajukan pertanyaan, dan mendengarkan. Seringkali, karyawan memiliki wawasan berharga dan pendapat, dengan mendengarkan, pelatih memahami wawasan, karyawan merasa dihargai dan diberdayakan, dan pintu dibuka ke solusi kooperatif. Pelatih kemudian pindah ke menyarankan cara-cara untuk memperbaiki kinerja tidak memuaskan atau tidak dapat diterima.
Mengamati dan menganalisis masalah perilaku. Ini bagian dari pembinaan melibatkan sikap menilai, sikap, dan interaksi. Apakah masalah yang mempengaruhi produktivitas? Apakah sesuatu yang mengganggu di tempat kerja? Menyebabkan gangguan? Melemahkan moral? Kesabaran dan penilaian yang baik dapat menyebabkan solusi yang disampaikan melalui pembinaan - dan, kadang-kadang, ketekunan, dan pengulangan - sebelum masalah tumbuh.
Memberikan umpan balik. Pelatih memberikan informasi berharga kepada karyawan tentang bagaimana mereka lakukan, apa yang mereka lakukan benar, dan di mana mereka butuhkan untuk memperbaiki. Ini adalah jalan dua arah, karyawan berdiskusi dengan pelatih mana mereka membutuhkan bantuan dan bantuan. Pembinaan ini dilakukan dengan cara yang tepat waktu, ketika masalah muncul, dan tidak lama sesudahnya, seperti selama tinjauan kinerja tahunan.
Membantu karyawan mempersiapkan tanggung jawab baru. Pembinaan yang baik membantu orang belajar dan tumbuh. Pelatih membantu mempersiapkan orang untuk peran yang lebih penting di kemudian hari.
Meningkatkan retensi. Coaching membangun kepercayaan dan dapat membantu mengurangi omset karena orang lebih termotivasi dan setia ketika atasan mereka mengambil minat pada mereka dan membantu mereka memperbaiki.
Meningkatkan kinerja dan moral. Coaching meningkatkan kinerja dengan mendorong karyawan untuk bertanggung jawab atas pekerjaan mereka sendiri. Ini meningkatkan moral dan harga diri ketika manajer menunjukkan bunga riil pada karyawan, ada untuk mereka, dan benar-benar ingin membantu mereka meningkatkan. Ini manfaat dari pembinaan dapat menerjemahkan komitmen dan kegembiraan tentang pekerjaan dan dedikasi untuk program.
Carilah saat coachable - peluang kecil tapi tepat waktu untuk memberikan sedikit wawasan - dan juga menjadwalkan sesi pelatihan yang lebih formal. Bagian dari sesi pelatihan adalah pendekatan dialog dan investigasi. Supervisor / pelatih sedang mencoba untuk mencari tahu mengapa sesuatu yang tidak bekerja dengan baik atau mendapatkan dilakukan memuaskan. Sesi ini harus dilakukan secara pribadi, jauh dari pandangan dan pendengaran orang lain. Sebuah sesi pelatihan yang baik harus memiliki ciri-ciri sebagai berikut:
Membuat / mengambil waktu untuk pelatih. Buatlah janji dengan karyawan jika perlu. Cari tempat yang bebas dari gangguan, tidak ada panggilan telepon atau gangguan lain. Fokus pada masalah di tangan.
Menetapkan tujuan untuk pertemuan. Sebuah pernyataan yang sederhana dan jelas dari ruang lingkup masalah di tangan membantu mendapatkan percakapan off pada jalur yang benar. Kemudian, tetap fokus dan menghindari penyimpangan dan percakapan tangensial (baik oleh pelatih atau karyawan).
Mengacu pada rencana kinerja. Rencana ini merupakan dasar bagi harapan bagi pekerjaan yang harus dilakukan.
Tekankan positif. Coaching sesi, bahkan mereka yang berfokus pada perbaikan yang diperlukan, juga harus mencakup pengakuan apa yang karyawan lakukan dengan benar, di mana ia unggul, dan karakteristik perilaku teladan. Pengakuan ini memperkuat perilaku yang baik dan prestasi dengan pujian, memberikan karyawan model yang baik dari jenis pekerjaan yang diinginkan, dan, bahkan ketika membahas kekurangan, mulai pertemuan dengan catatan positif.
Fokus pada perilaku dan kinerja, bukan kepribadian. Idenya adalah untuk meningkatkan kerja ketimbang mengkritisi orang tersebut. Pendekatan itu juga membuat pembinaan lebih dialog dan kemungkinan untuk membuat karyawan kurang defensif dan lebih terbuka dengan apa supervisor / pelatih yang menyarankan.
Mengidentifikasi area perbaikan yang diperlukan. Jadilah spesifik tentang apa yang perlu diperbaiki dan apa yang akan dianggap sebagai pencapaian perbaikan yang memadai. Mendapatkan sebagai presisi banyak dan rinci mungkin pada titik ini biasanya membantu baik atasan dan karyawan.
Dengarkan baik-baik. Sesi pelatihan adalah dialog. Pelatih perlu meminta sudut pandang karyawan, mendengarkan dengan seksama ketika sedang dijelaskan, dan terbuka terhadap ide-ide baru. Pelatih perlu untuk bertanya tentang apakah ada unsur-unsur dari pekerjaan yang terlalu kompleks untuk karyawan untuk memahami dan apakah pekerjaan karyawan lain, atau tim lain, impinges pada kemampuan karyawan untuk mendapatkan nya pekerjaan yang dilakukan. Apakah karyawan tersebut memiliki terlalu banyak untuk melakukan atau kesulitan dalam menentukan prioritas atau mengikuti melalui? Apakah ada keadaan khusus yang tersembunyi mencegah karyawan dari fokus pada pekerjaan? Apakah ada cara yang sama sekali baru yang tersedia untuk mempertimbangkan untuk mendapatkan pekerjaan yang dilakukan?
Ekspresikan rasa percaya diri. Karyawan perlu memahami bahwa manajer memiliki iman mereka dan kepercayaan dalam kemampuan mereka untuk meningkatkan dan memperkuat kerja mereka. Jika tidak, sesi pelatihan dapat menjadi negatif. Pelatih datang sebagai menuduh, dan karyawan memilih bertahan.
Setuju, saling, pada langkah-langkah yang perlu diambil jika perbaikan yang diperlukan. Menyepakati perbaikan adalah bagian yang paling menantang, dan yang paling penting, dari sesi. Pelatih mungkin telah datang ke sesi dengan beberapa dianggap baik wawasan dan solusi, tetapi mereka cenderung berubah, atau setidaknya direvisi, karena sesi tersebut berjalan seiring. Pelatih perlu merumuskan dan mengartikulasikan dengan jelas apa yang dia menyarankan, karyawan perlu bereaksi, setelah beberapa diskusi, kedua belah pihak harus sepakat tentang apa yang akan dilakukan. Biasanya, perubahan ini adalah hal-hal tertentu yang karyawan perlu melakukan, tetapi mereka mungkin termasuk kontribusi dari supervisor / pelatih, juga, seperti alat yang lebih baik, tugas yang lebih jelas, atau dukungan untuk pelatihan atau pengembangan profesional.
Menulis ringkasan sesi. Pelatih, atau manajer, perlu untuk mendokumentasikan poin penting dari sesi dan perbaikan setuju untuk, baik sebagai pengingat dari masalah dan saran pembinaan, atau untuk berbagi dengan karyawan - untuk masalah yang lebih besar dan / atau untuk membuat titik tentang kebutuhan untuk perubahan tertentu.
Menindaklanjuti untuk melihat apakah ada perubahan. Jika disepakati perbaikan tidak dibuat, dalam jumlah waktu yang wajar, mengambil tindakan yang tepat.
Memahami ketika pembinaan telah mencapai batas-batasnya. Kadang-kadang, taktik lain yang diperlukan, seperti disiplin progresif.
Yang paling sangat termotivasi dan karyawan yang efektif adalah orang-orang yang merasa bahwa pekerjaan mereka benar-benar penting, bahwa mereka berkontribusi terhadap sesuatu yang lebih besar dari diri mereka sendiri, dan bahwa nilai-nilai pribadi mereka sejajar baik dengan nilai-nilai program dan prioritas. Dalam pengaturan di mana sumber daya moneter dapat menjadi sederhana dan terbatas, membantu karyawan melihat tujuan dalam, dan merasa terhubung dengan, pekerjaan mereka membuat mereka termotivasi dan produktif
